Daniel T. Jones, James P. Womack: Lean szemlélet

A szerzőpáros alapműve egyfajta szemléletet mutat be: azt, hogyan tehetünk szert a folyamatos fejlesztés képességére, hogyan alakíthatjuk folyamatainkat a valós vevői igényekhez, és hogyan teremthetünk minőségorientált, rugalmas szervezetet, amely a teljes ellátási lánc mentén a valódi értékteremtésre koncentrál. Ráadásul mindezt egyre kevesebb ráfordítással. Ha sikeresen elsajátítjuk e szemléletet, megtanulhatunk elérni "egyre kevesebből egyre többet".

A Lean Thinking 2003-as kiadásának előszava is érinti az akkori válságot:"Az érdeklődés hatalmas lendületet vett, amikor végül mégis beigazolódott az előrejelzés: 2001-ben recesszió, majd 2002-ben pénzügyi hanyatlás következett be. A lean szemlélet 2001-ben - közel öt évvel a megjelenése után és mindennemű népszerűsítés nélkül - újra felkerült a Business Week népszerűségi listájára az üzleti könyvek kategóriájában. Kiadónk szerint ez példa nélküli eset volt." A nemzetközi tapasztalat tehát azt mutatja, hogy a szerzők biztos útmutatóval szolgálnak ahhoz, hogy a vállalatok hogyan tudják túlélni a nehéz időszakokat, és ami még fontosabb, hogyan tudnak felkészülni a jövőben az ehhez hasonló helyzetekre.

A könyv szerzői rengeteg adat, esettanulmány és teljesítmény elemzésével kezdték munkájukat, küldetésüknek tekintve a klasszikus tömegtermelés paradigmái között rekedt vállalatok fejlesztését. Bebizonyosodott, hogy a tömegtermelés kevésbé hatékony módszerei, elvei és szokásai megértek a váltásra, és kibontakozóban van egy új irányzat, amely már nem pusztán új módszerek és technikák alkalmazását jelenti. A szerzők, James P. Womack és Daniel T. Jones különféle vállalatok tapasztalatait elemezve kereste azokat az általános érvényű szabályokat, amelyek technológiától, terméktől és piaci tevékenységtől függetlenül sikerre vezették azokat. Munkájuk eredményeképpen letisztult az az öt alapelv, amelyek ma a lean szemlélet alappilléreit jelentik. Meglátjuk majd a könyvben, hogy a recept viszonylag egyszerű, és egyúttal ebben rejlik annak nehézsége is. A könyv számtalan gyakorlati példája utat mutat a sikeres alkalmazáshoz, összefoglalva az esetleges buktatókat és nehézségeket is.

Vélemények a könyvről:

„A lean bevezetés legnagyobb kihívása az emberek gondolkodásmódjának átformálása. Ha pusztán csak elvárják, hogy új módszerek szerint dolgozzunk, nagyon nehéz előidézni a megszokott, beidegződött mozdulatok megváltoztatását. A lean szemlélet ennél többet jelent: a dolgozókat is bevonja a fejlesztésekbe, és megérteti velünk a változás szükségességét.”

Németh Gizella

MTD Hungária Kft. - operátor

„Napjainkban egyre nagyobb teret hódít a vállalkozások körében a lean gondolkodásmód. Néhányan a gyors siker reményében kezdik el alkalmazni a különböző lean eszközöket, de nem tudnak hosszan tartó, áttörő sikereket felmutatni. Ahhoz, hogy egy vállalat valóban lean termelést tudjon kialakítani, a vezetőknek kulcsszerepet kell vállalniuk. Egyértelmű, tiszta célokat kell megfogalmazniuk, és következetesen kell példát mutatniuk az odavezető úton. Ez a könyv számos gyakorlati példán keresztül ismerteti meg a sikeres lean bevezetés lépéseit, és azokat az eszközöket, amelyek segítségével láttatni tudjuk a meglévő folyamataink gyenge pontjait.”

Hammer Attila

Robert Bosch Elektronika Kft. - termelésvezető

„Gondolkodásmód, életvitel, hit vagy épp egyszerű költségcsökkentési eszköz? Mint bármi mást, a lean szemléletet is lehet érteni és félreérteni. Ennek a könyvnek az újra meg újra olvasása biztosan segít rátalálni a megfelelő útra, amely a kiegyensúlyozott és vevőorientált vállalat működéséhez vezet. Javaslom mindenkinek, aki elég merész a jövőbe tekinteni. Ha a leant csupán olyan eszköznek tartja, amivel könnyű költséget csökkenteni, akkor aligha profitálhat ebből a könyvből. Ha viszont elég bátornak érzi magát ahhoz, hogy bejárjon olyan utakat, amelyeket eddig járhatatlannak vélt, akkor teljes szívből javaslom, vágjon bele! Megéri! Ez a könyv megváltoztatja üzleti és magánéleti gondolkodásmódját egyaránt. Üdvözöljk a »bátrak« között!”

Kovac Boris

Coloplast Hungary Kft. - ügyvezető

Beköszöntő a magyar kiadáshoz 
Előszó: A lean termeléstől a lean szervezetig

I. rész: Lean alapelvek

Bevezetés: A lean szemlélet és a muda
Az érték meghatározása • Az értékfolyamat azonosítása • Áramlás • Húzóelv • Tökéletesítés • Azonnali előnyök • A stagnálás ellenszere • Kezdjünk hozzá!

1. Érték
Lakás vagy otthon? • Kezdetnek kérdőjelezzük meg az „érték” hagyományos definícióit! • Nézd a vevő szemével a teljes terméket! • A lean vállalatoknak feltétlenül újra kell értelmezniük az értéket • Az értékmeghatározás utolsó eleme: a tervezett költség

2. Értékfolyamat
Kilátás a polcról • Egy karton kóla értékfolyamata • Kólagyártás • A muda alapvető oka • Kólarendelés • A kóla születése • Az értékfolyamat-elemzés kivitelezése

3. Áramlás
A nagytételes-készletező világ • Az áramlás technikái • Nagy tételtől az áramlásig - két keréken • Az áramlásszemlélet alkalmazása bármely tevékenységre • Áramlás a munkában, a munka mint áramlás • Az áramlás nem elég

4. Húzóelv
A termelés régi „szép” napjai • Lean termelés a húzóelv érdekében • Az elosztás régi „szép” napjai • Lean elosztás a húzóelv érdekében • Elmélettől a gyakorlatig • A lean elosztás technológiája • A kiegyenlített gyártásütemezés alapja a kiegyenlített értékesítés • Az autószerviz régi „szép” napjai • Húzóelv a szervizben • Húzórendszer a szerviztől a nyersanyagokig • Ez még csak a kezdet • Valódi a káosz? • Tényleg szükség van üzleti ciklusra? • Húzórendszer a tökéletesítés érdekében

5. Tökéletesítés
A fokozatos fejlődés útján • A radikális módszer • Gyökeres és fokozatos fejlesztés • A tökéletességről alkotott kép • Energia összpontosítása a muda felszámolására • Küzdjük le a tehetetlenséget!

II. rész: Szemlélettől a cselekvésig: a lean átalakulás

6. Az egyszerű eset
A lean forradalom • A végeredmény • A munka mint „áramlás” • Az utolsó lépés • Az egyszerű eseten túl

7. Egy nehezebb eset
„Majdnem belehaltunk a JIT-be” • A változásmenedzser • A tudás • A Wiremold lean átalakulása • Első lépés: a munkaerő-felesleg és a kerékkötők eltávolítása • Tanítsunk látni! • Vizsgáljunk meg minden értékfolyamatot újra meg újra! • A termelési szervezet átalakítása az értékfolyamatnak megfelelően • A lean pénzügyi rendszer és az „eredménytábla” bevezetése • A készletszint visszaszorítása • „Lean” szerep kialakítása • Sziklaszilárd állásgarancia a rugalmasságért cserében • A termékfejlesztési rendszer átalakítása az értékfolyamatnak megfelelően • A rendelésfelvételi folyamat helyreállítása • Nyereségfüggő bérezés • A beszállítók fejlesztése • Növekedési stratégia tervezése • Az eredménytáblázat 5 év elteltével • Mi a helyzet a problémásabb cégekkel?

8. A döntő próba
Az amerikai rendszertől a tömegtermelésig • A sas felemelkedése • A tömegtermelés mozgatórugója: a II. világháború • A sugárhajtású sas • A sas zuhanórepülése • Lean, de nem eléggé • Az 1991-es alkotói válság • Nem a méret a lényeg • A lean tudás nem elég • A második változásmenedzser • A kerékkötők eltávolítása • A két fő tevékenység fejlesztése • A milliárddolláros csarnok • A monstrumok monstruma • Motor folyamatos áramlásban • Minőségi válság • A fizikai termelésben elért eredmények • Nincs többé visszaút • A következő ugrás • Tanulságok és következő lépések • Lean szemlélet az amerikai kontinensen kívül

9. Lean szemlélet és a német technika
Szerény sikertől a luxusautókig • A Porsche mint klasszikus német vállalat • A válság • A változásmenedzser • Az akcióterv • A sensei érkezése • A munkaerő-probléma megoldása • A munkatársak és a szakszervezet reakciója • A beszállítói bázis támogatása • A teljes vezetés reformja • A termékterv reformja • A termékfejlesztési rendszer reformja • Az eredménytáblázat • A következő kihívás • A német hagyomány következményei • Németország és Japán összehasonlítása

10. A hatalmas Toyota és a kicsiny Showa
A Showa válsága • A kezdeti nehézségek • Ellentmondás • A lean szemléletet támogató új szervezet • A kaizen kemény és lágy változata • Az utolsó lépés: a rendelésfeldolgozás és a gyártásütemezés újragondolása • A végeredmény: lean siker • Mi a helyzet a többi japán céggel? • Lean szemlélet a Toyotánál • „…a vesztesek nyugalma” • Az alkotói válság • Lassú előrehaladás a Toyotánál • A párhuzamos forradalmak • A termelési forradalom kiteljesítése • A párhuzamos forradalmak kiteljesítése • A Toyota napjainkban • A lean szemlélet terjedése a Toyotán kívül • Kicsiny Showa, hatalmas Toyota: a mai japán kihívás • Mindig ugyanazok a lépések

11. Akcióterv
Minden kezdet nehéz • Az áramlást támogató szervezet létrehozása • A lean szemléletre ösztönző üzleti rendszerek létrehozása • Az átalakítás befejezése • Az ötéves elkötelezettség elkerülhetetlen eredménye • A következő lépés

III. rész: A lean szervezet

12. Mederbe terelt áramlás
A lean szervezet • A gazdasági hidegháború vége • Váltókarrier • A funkcionális területek jövője • A cég szerepe • Lean szervezet három különböző ipari kultúrában • A hiányzó lépések

13. A tökéletesség álma
Távolsági közlekedés • Egészségügy • Élelmiszergyártás és -forgalmazás • Építőipar • Rövid távú személyi mobilitás • Az álmok hatalma • A jelenleg elkönyvelhető nyereség

IV. rész: Utószó

14. A lean szemlélet töretlen fejlődése
A Toyota töretlen fejlődése • Lean folyamatok és kiváló termékek a Porschénél • Lean szemlélet a termelőeszközök gyártásában: Lantech • Pratt & Whitney: lean szemlélet rosszkor, rossz ágazatban • Az elszigetelt fejlődéseken túl

15. A forradalom intézményesítése
Továbbfejlesztett akcióterv • Kezünkben a lehetőség

Utóirat 
Függelék 
Fogalomtár 
Jegyzetek 
Irodalomjegyzék 
Ábrák jegyzéke
Táblázatok jegyzéke
Név- és tárgymutató

A szerzőkről:

James P. Womack és Daniel T. Jones több mint 20 éven át működött együtt globális ágazati trendek elemzésében. A The Machine That Changed the World (A gépezet, amely megváltoztatta a világot), a Seeing the Whole (Az egész átlátása) és a The Future of the Automobile (Az automobil jövője) című könyvek társszerzői.

Womack a Lean Enterprise Institute (Lean Szervezeti Intézet) elnöke és alapítója. A nonprofit oktatási és kutatási szervezet székhelye Massachusetts államban, Brookline-ban található. Az intézet abból a célból jött létre, hogy terjessze a lean szemléletet. Jones a Lean Enterprise Academy (Lean Szervezeti Akadémia) elnöke és alapítója. Ez a nonprofit oktatási és kutatási szervezet a Lean Szervezeti Intézet tagszervezete, és vele azonos célokat tűzött ki Európa angolul beszélő régiói vonatkozásában.

A szerzők különféle vállalatok tapasztalatait elemezve keresték azokat az általános érvényű szabályokat, amelyek technológiától, terméktől és piaci tevékenységtől függetlenül sikerre vezették azokat. Munkájuk eredményeképpen letisztult az öt alapelv, amelyek ma a lean szemlélet alappillérét jelentik. A recept viszonylag egyszerűnek tűnik, de éppen ebben rejlik a nehézsége is. A könyv számtalan gyakorlati példája utat mutat a sikeres alkalmazáshoz, összefoglalva az esetleges buktatókat és nehézségeket is.